增长是解决企业一切问题的源点，企业的很多问题都是不增长导致的问题——不增长的压力比增长的压力会更大。

(资料图)

但是，企业的每一次增长终究都会趋于平缓，这个时候，没有什么比摒弃让公司先前获得成功的陈旧思维范式更难——成功会让人有路径依赖，错失在最佳时间点找到二次增长曲线。同时，有些成功具有偶然性和随机性，自己并不真正了解为何成功，因此只敢走老路。

增长型企业与非增长型企业的区别不在于他们开展的业务——处于增长性行业或市场中的失败者与处于衰退的行业或者市场中的赢家同样存在。区别也不在于企业所采取的策略，而在于企业的思维方式。

一、领导力的基本挑战就是颠覆原有的思维模式。

（一）传统的商业视角所导致的企业行为模式是：

1. 我们生产某些产品。

2. 我们将这些产品销售给我们的客户。

3. 我们的客户再将产品销售给最终使用者。

这个流程图会引导人们基于一系列优势（他们的核心竞争力、品牌知名度、广泛分销渠道）来思考，然后尝试基于这些优势来构建相应的行为。人们寻找各种途径来达成更多的销量，这导致他们以当下的操作思路来展望未来——他们按照这样的思路来思考：

1. “我身处的这个行业将会走向何方？

2. 以及“我怎样才能在这个行业之外赚更多的钱？”

（二）领导力所面临的挑战是颠覆旧的流程图。

作为一名领导者，你要着眼于改革（通常是彻底的改革）的驱动力：

1. 人们的实际需求是什么？

2. 他们的需求如何发生改变？

3. 从这个角度出发，你所生产和销售的哪些产品将会受到一系列新问题的影响？

4. 这些改变是否意味着我们正在生产的产品将要被淘汰，或者一些新的需求的产生？

5. 我们要采取哪些不同的做法？

二、无论他们的身份是高科技产业的创业家，还是保守的工业企业的领导人，增长型企业的领导者从醒来那刻起便不断思索着增长的途径。

（一）他们不断寻找机遇，当发现机遇时，他们会进行风险评估，发展出新的、适用的技能去利用机遇，并舍弃那些已不再符合现实需要的旧机遇。

1.在他们的企业每天随处可见的对话中，关于增长的讨论总是最响亮的：“如果我们心态受限，仅仅止于关注那些与我们现有核心竞争力相适应的机遇，我们将错失良机。我们需要怎样的新核心竞争力？我们如何获取它们、掌握它们并将它们化为新的竞争市场？”

2.对于实现盈利性增长来说，确保各类未被过滤的信息流在组织内同时流动的频次是非常关键的。

好点子的确有可能在你淋浴时浮现，或是当你坐在树下时被落在头上的苹果所激发。

但现实的情况是，绝大多数的构想是在人们交换信息的过程中产生的。互动交谈越频繁，所形成的构想也就越多。当这种互动聚焦于收入增长时，成效就是获得更多的细节性进步以及不时闪现的突破性成功了。

例如，同时与几名业绩领先门店的经理、公司的关键买家、渠道经销商与销售经理在一定周期内高频对话：

2.1哪3种我们销售的商品总是处于缺货状态？

2.2哪3种商品销售困难而导致存货积压过多？

在某些情况下，企业应该停产这些商品。但有时，我们发现某些门店往往可以利用另一些门店的多余存货。

2.3顾客人数，即进入门店的顾客数量有多少，其中有多少比例的顾客购买了商品？

2.4除了降价之外，我们能采取哪些举措来吸引更多的人前来消费？更好的销售规划与商品陈列是否有所帮助？安排更多的员工在店内巡视？还是增加收银员让顾客不用排太长的队？

2.5公司的利润组合是什么？我们所销售的最能获利的商品是什么？我们如何增加它的销量？（你能再一次看到收入与利润之间的关系。）

2.6我们的价格水平与竞争对手相比如何？需要降低或提高价格吗？

3.导致一些企业失败的罪魁祸首之一是它们对于现有技能与能力的执着，即对于它们所认定的核心竞争力的执着。

核心竞争力主张在一定区域进行深耕，拿到话语权。但很容易在需求变化时，过于着重于防守，即使进攻也是在熟悉的领域进行，很容易错失良机。

核心竞争力这个的缺点在于它会助长企业自内向外的思维方式，而这对于许多公司来说是致命的。高管对其组织的核心竞争力的定义往往都过于狭隘。

有时候，领导者必须放弃之前定义的业务的核心竞争力，尤其是当他们的公司达到战略转折点，即巨大的变化导致不确定性出现之时，他们需要重新审视之前的一切。行业铁律恰恰是惯性思维中最应该优先考虑突破的点，一旦突破将拥有蓝海——如果这些企业能够自外向内地评估其核心竞争力，它们将会发现种种途径去满足甚至创造新的顾客需求。

（二）对于企业领导者而言，他们的终极考验便是在多大程度上能够准确预测到那个增长平缓的时刻，并通过找到新需求来应对。

增长源于从现有和潜在的客户的角度来看待企业。要在整个企业内建立自外向内审视的能力，让每个员工都痴迷于收集竞争对手的情报并在整个企业内部共享：

1.用现有的需求满足现有的客户，我们可以获得哪些增长机会？

2. 我们可以通过哪些方式用现有的需求满足新客户从而实现增长？

3. 我们可以通过哪些方式满足新的客户的新的需求从而实现增长？

4. 我们可以通过哪些方式满足现有客户的新的需求从而实现增长？

一般而言，满足现有客户的新需求通常是在一个成熟的市场中实现突破的最迅速的方法。

（三）他们会继续寻找在更广阔的市场中获取份额的途径，他们志在扩大整个市场，如果可能的话，他们渴望独占全部的增长机会。

增长是能够实现的，它只取决于我们的思维模式和能力。当人们说“我无法让我的市场增长”，应该告诉他们，“你知道吗，无法实现增长的是你，而不是你的市场”。

增长是一种思维模式，是一种能力。所以必须设定不同阶段的任务，必须确立一种信念——增长是能够实现的。

大多数企业都具备拓展市场的潜力，只是它们自身尚未意识到：

1.通过哪些方式，我们可以彻底改变市场边界？我们的企业中同样具有突破性意义的市场边界是什么？

我们一般会根据官方汇率统计的人均收入来预测市场增长需求，而事实上，如果使用购买力评价来进行分析，你的需求增长预测将会大幅度增加。

所以，应该根据购买行为重新划分市场，而不是根据传统的标准，如商业规模、行业联盟或地理位置。

2.我们所在的传统行业的定义是什么？未来存在哪些可能的跨界行为？

2.1拥有一位处处寻找机会来扩张市场边界的领导者，并且他能将这种理念嵌入到企业的基因中，这是关键。

2. 2对于在哪里扩展业务或如何获得持续的均衡增长，要有一个共同的愿景。

2.2.1可以假设最权威的行业媒体将在未来发表一篇封面文章，提出预计到****年公司将成为世界上无可争议的行业领军公司。

2.2.2要求管理者们认真撰写他们希望读到的公司的未来的信息，包括销售、盈利能力、产品、分销渠道、服务和组织结构。文章中要包括公司****～****年是如何进行自我转型的故事。

2.2.3这些文章撰写出来后，供领导者在会议之前进行分析，同时提供给管理团队里的每位成员，让他们提前阅读。

2.2.4前期工作弄清了每个人的想法，进行一天的有关愿景的会议之后，团队就一些共同的可传授的观点达成一致。随后，他们才能开始寻找需要开展哪些关键的战略举措来实施变革。

（四）更高级形态的市场开发，不是争取更多的市场份额，而是为客户创造价值，沉浸在用户的思维之中，以寻求扩大需求的途径——如果识别出的用户需求，往往用户自己还没有意识到，那就成功了一半。

指望用户想清楚自己要什么，这个其实是个伪命题，在供给量及多样性已经远远超越了人们需求的时候，人们其实越来越不知道自己想要什么了——从心理学上讲，当选择变多的时候，其实就更难做出选择了。

需求有时候是随着时间推进显现出来的，商业模式也不可能在创业之初确立后永久不变，一定会随着时间推移不断演变，每个阶段的用户群体、消费习惯、科技手段等变化都会深刻影响你的营销策略。

从消费习惯的定性出发做一点点小的适配改变，就能让商业模式发生卓越的变化，这要求我们善于观察，善于思考，并且善于定性。

（五）制定可持续增长策略首先从认识到企业生产的产品与顾客需求之间的差异开始，正如前文所建议的，从两个角度思考以下问题：

1. 由外而内思考

1.1你的市场发生了哪些变化？

1.2市场需求发生了怎样的变化？

1.3变化的原因是什么？

1.4变化带来的机遇在哪里？

2. 由内而外思考

2.1我们目前满足了哪些需求？

2.2哪些需求目前尚未被满足？

2.3未来还会有哪些新的需求？

2.4其中的差距在哪里？

2.5我们现在该做些什么？

2.6我们如何才能弥补这些差距？

2.7我们具备哪些优势？

2.8我们还需要建立哪些优势？

2.9哪些现有的竞争优势已不再重要？

三、我们要设计更多的项目帮助客户发现新的机遇，通过客户自身的增长，能同样带动公司的增长。

1. 客户即是当前利益，又是长远价值；企业要想生存，既要当下，还要未来；所以要痴迷客户，拓展边界。

当客户利益和自己的利益冲突的时候，如果你首先保护自己的利益，对不起客户的利益，即使诚恳地、真诚地去道歉弥补，这也不是以客户为中心，这是“客户，对不起”。

如果因为自己的原因对客户说：“我做得还不够好。你买别人的吧。比如这家就不错，我们在努力超过他们。等我有天超过了，我再邀请你回来。”这才是“以客户为中心”。

只有当客户利益和自己的利益冲突的时候，你首先想到的是保护客户利益，这才可以提高认知度、忠诚度，这才能占领客户的心智，这才叫“以客户为中心”。

学会感谢客户，他们是我们专业价值的摆渡人。勇敢、温柔地陪伴他们成长。

2.同时，建立一个能够反映并支持产品定位的定价结构，而这种定位应该基于那些受到客户认可且优于竞争对手的因素来进行。

这种“以客户为中心”的导向的整体概念就是“立足于客户，服务于客户”，或简称为“ACFC”。

例如，技术与营销结合，发现客户的问题，为解决问题来创造答案。这并非只是一句尽可能诱使客户购买的口号，而是对公司的销售团队与技术人员如何与客户互动，帮助客户进一步发展的重新定位。

这就需要公司的技术与销售团队要参与到客户公司的社交与决策过程中去，向客户证明这些技术应用如何能在提升客户能力的同时为客户带来价值。

例如，增加客户公司的市场份额、提高收入增长、利润率以及现金流等——公司通过帮助这些行业的客户取得差异化竞争优势而获取额外收入。

客户需要的不是我们的产品，而是我们的产品所带给他的解决问题的能力。所以，不要把“我是***”放在“我能为你做********”的前面。

四、经营需要的是系统性思维，而不是跷跷板思维。管理思维要站在未来看今天，而不是站在今天看未来。

（一）预算是为了企业的增长，而不是单纯的控制成本的投入。

1.制定增长预算的基础是如何制定用于实现公司短期（本年度）、中期（2~5年）以及长期（5年以上）增长的资金占总收入的百分比。

成本的控制一定要导向企业的增长，如果成本控制住了，而企业没有任何增长或增长甚微，那这种成本控制等于判了企业死刑。

成本的增加带来企业更大的增长，则就是钱花在了刀刃上。ROI是系统思维的概念，分数值是目标，分子与分母是手段，而且是耦合在一起的方法。

（二）维持成本现状，而提升作为分子的收入，是提升企业收益率的换道思维。

企业的经营重点是经营增长，成本中的刚性成本很难降低，费用同样的道理，比如人员工资，房租水电等。

我们要在最容易忽视的地方，找收益率增长点。而不是眼睛只盯着投产比。管理者们的本职便是确定哪些事情必须去做，并且确保这些必须做的事能得以切实执行。

大多数企业需要通过细节性的进步来加速实现收入增长的方案，而在企业探索过程中收益率工具发挥着重要作用，它揭示了如何不占用过多的资源来增加收入。

收益率工具通过对企业每天的各种经营行为进行分析，从琐碎的日常任务、最基础的工作（比如呼叫中心如何运作，或是餐馆的前台招待对待顾客的态度）到事关存亡的重大决策，将企业的思维与行动的重心从削减成本转向增长收入。

后者可包括检验下面几个环节在创造收入方面的效率与能力，即销售管理团队与销售管理人员、物流、价格体系以及对于产品市场化体系的设计使企业能够迅速、最大化地占有盈利性的市场份额。

标签： 思维方式